代維昭：組織變革是環保企業下一波發展重要驅動力（上）

時間：2023-07-25 09:49

來源：中國水網

作者：代維昭

瀚藍的財務數據十分亮眼，疫情三年仍保持平均30%以上的增長，2022年收入達128億，利潤接近12億。三十年來，瀚藍給行業的印象是特別“穩健”，同時又特別“進取”，為什么瀚藍能持續拓展組織的邊界，突破業務天花板？

戰略管理上，精耕細作本地業務，南海固廢產業園多年來一直是標桿園區，甚至成為網紅打卡地，每天參觀的企業、公眾群體絡繹不絕；以本地供排燃業務形成穩健組合，同時堅定推進大固廢戰略并使固廢業務成為核心業務板塊；通過并購創冠實現全國拓展，并以“守土有責”的方式進行各地深耕；

組織落地上，核心運營團隊保持了很好的穩定性，而且特別有進取、愛學習、善反思的特點；聘請高端人才，專設研究院平臺大力推進技術創新，十分重視數字化技術在實際運營中的應用；不斷推進職業經理人制度深化以及管理團隊的常態化調整等重要機制建設；

值得一提的是，瀚藍的文化建設在行業內是有口皆碑的，“三好三分享五心瀚藍人”的核心價值觀深入人心，一般企業文化能做到高層深度認同就不錯了，而我在參加瀚藍中基層一對一訪談中能深刻感受到瀚藍文化的穿透力（此處省去一萬字）。

前一陣子跟金總交流時，她認為，大多數環保企業并沒有認識到未來的發展動力應該轉到組織能力建設上來。她特別強調瀚藍這幾年要持續加強組織能力建設，只有這樣，瀚藍未來才能走得更穩，更長遠。

深圳水務一直是B方陣里的領跑企業。深圳是個特殊的城市，是中國改革開放的熱土，闖深圳的人普遍具有積極開拓和追求卓越的精神，深水團隊也一直以“敢為天下先”的精神，圍繞自己的業務發展持續主動進行組織變革：

1996年為了回歸企業屬性，率先完成產權所有制改革，成為無政府主管部門的企業；

2001年主動推動實現供排水一體化，20億的自來水公司跟近40億的排水管理處合并組成水務集團，700多人的排水管理處成建制進入企業體系，并被政府授權以特許經營方式進行管理；

2003年為了推進優化治理結構、學習外資管理經驗，主動推進股權多元化，引入外資股東；

2004年為了參與全國水務市場競爭，專門成立跨地域投資公司，短短4年就斬獲近20個異地運營項目；

2008年以戰略制定為契機進行組織變革，推進內部干部競聘，優化團隊結構，主動推進深圳全區域供排水一體化，進一步奠定了深圳本地雄厚的業務基礎，我至今還記得于董團隊完成全區域供排水整合后的興奮之情；

2019年為了業務多元化及回購外資股份，成立環境水務集團，環境與水務業務并重；

2020年底為了獲得當地政府更大支持，以及承擔相應民生角色，回購外資股份，成為國有獨資企業；

關于2003年-2020年這17年多說幾句，業內人士一般比較關心引入外資（威立雅和首創）成為深水45%股東這段，我是這么看的：客觀講利弊都有，從全國水務市場拓展來看，由于股東層面對深水戰略定位的差異，確實讓深水放緩了全國拓展的步伐，有些可惜；但從風控角度看，加大對外投資的穩健性倒也有效避免了15-17年的PPP行業風險，回頭來看，未必是壞事。

從承接深圳本地業務角度看，由于外資股東的存在，事實上讓深水這些年少拿了不少當地民生類項目，這對扎根當地的深水是不可接受的，所以回購外資股份成為必然。果然，回購外資股份后，政府把巨大的原水資產無償劃撥給深水，徹底打通水務產業鏈。

早在2008年，深水團隊就提出打造世界領先水務企業，最新的定位是打造世界一流全產業鏈環境水務綜合服務集團，這些年亮點不斷：

供水質量上，深圳將率先成為全國第一個實現自來水直飲的城市；

業務布局上，城市供水，排水、海綿城市，餐廚、污泥、原水......業務不斷豐富；

技術應用上，大力構建“智慧深水”體系架構，實現生產、管網、客服、綜合管控等業務領域信息化全覆蓋，其智慧水務的應用水平已經絕對在國內領跑，并已經是世界領先水平；

資本運作上，不斷深化混合所有制改革，實施“上市公司+”戰略，探索創新管理層和核心骨干持股改革；

......

對于深水而言，主動的組織變革一直在路上。

瀚藍環境和深圳水務都有雄厚、高水平的本地業務基礎，更重要的是，團隊都富有追求卓越，主動進行組織變革的精神，這一點在B方陣企業現有體制、機制下是特別難得的。因為普遍缺乏內在組織變革動力，事實上，推動B方陣企業進行市場化運營變革一直是個難題。

從組織變革角度看，現在的行業困局反而對B方陣企業推進市場化變革可能是重要契機。因為地方政府普遍缺錢，于是政府就更有內在動力盤活現有資產，比如推動地方環保公司上市、比如把部分優質資產打包發行REITs。資本市場的高收益需求，可以有效激發地方政府對于提高資產運營效率、效益的積極性，從而倒逼B方陣企業進行市場化組織變革。

B方陣企業里普遍性的組織變革大概率需要資本化倒逼出來。