薛濤淺談環(huán)保人職業(yè)發(fā)展（下）：管理三yu決與新三板

時間：2016-02-24 17:21

來源：E20環(huán)境平臺

作者：薛濤

上集主要談初入職場的個人在職業(yè)發(fā)展中的一些問題，一個兵，無論選擇做漂泊的俠、死扛的王還是夾板的將，都應該知道，其實他也是自由的俠、霸氣的王或者游刃的將。凡事都有兩面，并無短長，只看適合自己和命中機緣。

本集則更多著眼于組織需求中的個人發(fā)展。很多組織在面臨快速發(fā)展期時，除了正確的戰(zhàn)略方向、外部合作的選擇、資金瓶頸的突破等要素以外，受制于自身能力增長無法跟上發(fā)展所需也是一個常見的問題，而空降兵往往只能是應急和補充措施。如何做到組織和人才能力增長的有序同向，其中有很多管理技巧需要與紙面的各種管理制度和規(guī)定相結(jié)合，而企業(yè)文化則往往因其無形而被低估。諸多細節(jié)，只能在本集中嘗試略窺一二。

四、一個奔跑的組織需要什么樣的人？

一個奔跑的組織，希望只有三種人，減少對著干的人，并取得最大程度的同向生長秩序。

1、組織中的四種人

下圖表現(xiàn)的是在一個單位中必然存在的四種人，“領(lǐng)著干”、“幫著干”、“跟著干”和“對著干”，你可以能力沒有那么出眾，暫時不能作為“領(lǐng)著干”的“王”或“候”，但可以成為“幫著干”的“將”或“跟著干”的“兵”。而“對著干”的人一定不是組織所需要的人。

2、奔跑的組織需要消除第四種人

值得注意的是，發(fā)生“對著干”狀況的員工，可能是心（價值觀）未能和組織在一起。但更常見，且更要重視和有意調(diào)整的是另外一種情況，就是上一章中所提到的，組織中經(jīng)常存在的，自認為在努力為組織奉獻，卻不能深入理解組織方向和特點，并且固執(zhí)地入妄而不能出的人。因為前者不可救，管理者應該盡快地發(fā)現(xiàn)和淘汰之；而后者，則需要管理者愛護和悉心調(diào)整。好在前者比例很低，后者更經(jīng)常發(fā)生，因此在這方面發(fā)揮管理效能是管理者責無旁貸的責任，有句話說的話“沒有不稱職的員工，只有不稱職的領(lǐng)導”，就是這個意思。

一個奔跑的組織，正如下圖所表現(xiàn)的，首先是每層組織的每個人，努力的方向都能夠與公司的方向一致；此外，每個人也都能保持持續(xù)的能力增長和有序的被提拔和授權(quán)，一個組織的金字塔就是從這樣一種有序同向秩序中獲得持續(xù)的速度和成長。下一章，我們就說到如何做到這一方面。

五、管理者成長之三“yu”決：遇、育、御

在一個職場新人通過業(yè)績成為初級管理者后，不斷提高其對事和對人的管理能力成為其可持續(xù)發(fā)展的重要支撐。而奔跑的組織則取決于每個管理者的三“yu”決。

進入職場數(shù)年后，有機會成為一個將，無論大小，也就成為了一個管理者，管理成為其必須具備的能力和責任。沒有人先天就會管理，大學的學生干部經(jīng)驗，往往也只是對這方面略有體驗，更多的是帶來一些自信而已（當然這也很重要）。在管理方面比較值得持續(xù)學習的有兩個人，二人一東一西：一位是德魯克，我欣賞其對組織中個人如何發(fā)揮作用的持續(xù)研究；一位是稻盛和夫，他很好的詮釋了學會積極工作和有效管理可以幫助一個人實現(xiàn)與人生和諧共處的益處。

上述大師（還包括其他人）有大量經(jīng)典著作，在此不再贅述。我倒是在個人經(jīng)驗中，將組織管理的一些關(guān)鍵點總結(jié)為三“yu”。

1、遇—識別

1.1 遇是雙向的

職場從來就是一個雙向選擇的地方，選擇，就是遇，即遇見。其實是你如何選擇你的老板，和如何選擇安排你的下屬。前者，是指我們應該對我們所即將加入的公司，和你即將跟隨的直接和間接領(lǐng)導有所選擇，如果可以的話。至少你要努力判斷，你是否加入了一家有前途的公司（比如E20環(huán)境平臺，哈哈），是否跟隨了一位值得跟隨的領(lǐng)導（也就是符合三“yu”特征的領(lǐng)導，哈哈）。是否進入一家有前途的公司很關(guān)鍵，在一個好公司未必能成就一個人才，但不在一家好公司一定不能成就人才。而什么是值得跟隨的領(lǐng)導，除了人品、勤奮、專業(yè)能力、責任心以外，關(guān)鍵的是是否知人善任，是否“好為人師”，這些看看本文后續(xù)就可以明了。

什么是值得跟隨的領(lǐng)導，其中有一個重要的要求，就是他應該能夠做到知人善任。這也就是前文說的遇的另一個方向。在這個長板永生的時代，想做到知人善任，必須能夠識別一個人的長板。長短板是什么，就是一個人的優(yōu)缺點。對于知人善任所對應的個人能力判別而言，人有三板，長板，短板和死板。